近年來，國內(nèi)營銷界對品牌的研究形成了一股熱潮。其中不乏令人耳目一新的內(nèi)容，但同時也有一些含混不清的東西，我們在實際工作中要特別注意兩個方面：常見的誤區(qū)和一些似是而非的觀點。對于前者應(yīng)小心避開，對于后者則有必要在辯論中予以澄清，以免以誤傳誤，犯下“太陽圍著地球轉(zhuǎn)”的認(rèn)識錯誤。

　　誤區(qū)中的誤區(qū)！

　　幾年前（大約是97年）曾看過一篇文章，主要講產(chǎn)品之間關(guān)聯(lián)性的問題，文中大意是：企業(yè)在推出新產(chǎn)品時，應(yīng)考慮與以前產(chǎn)品的相互影響。并舉了兩個例子：成都恩威公司的“潔爾陰洗液”非常成功，而后推出的“好娃友口服液”卻差強人意；煙臺榮昌公司

　　恩威和榮昌這兩個例子挺有意思，表面上看很有說服力，但仔細一想?yún)s難以認(rèn)同。因為我們?nèi)绻�按照同樣的邏輯，就無法解釋這樣的現(xiàn)象：貴州神奇的第一個產(chǎn)品“腳癬一次凈”并未讓后來的“止咳露”患者感到大倒胃口，西安楊森的“達克寧”也沒有影響到“嗎叮啉”，同樣，哈藥六廠的“瀉痢�！币矝]有讓以后“蓋中蓋”的消費者惡心.。其實在醫(yī)藥行業(yè)里，大家的消費心理已趨向于理性，服從于“人命關(guān)天”的理念，受情感的影響較小，人們甚至對婦科醫(yī)生是男性也能表示理解和認(rèn)可，何況是治療型的藥品？因而可以肯定“甜夢”和“好娃友”的失利并不是由消費者的不良聯(lián)想引起的。那么這兩家企業(yè)的產(chǎn)品前喜后憂的真正原因是什么？究其原因，我們應(yīng)當(dāng)從當(dāng)時的背景來具體問題具體分析：潔爾陰的成功在于其與對手在營銷上的比較優(yōu)勢，該產(chǎn)品在89年上市時，競爭對手是甲硝唑片、制霉菌素栓、洗必泰栓、婦炎平膠囊，甚至碳酸氫鈉、高錳酸鉀溶液（俗稱PP粉）等，市場上無領(lǐng)導(dǎo)品牌和產(chǎn)品，“潔爾陰”的推出，不僅符合廣大婦女用水的衛(wèi)生習(xí)慣，而且集上述競爭產(chǎn)品的性能于一身（可同時對霉菌、滴蟲、細菌性陰道炎起效），同時，紡錘型和扁圓型的包裝看起來更象日化用品，價格在8-10元左右，易為大眾所接受，加上其“難言之隱、一洗了之”的廣告語形象、生動、貼切，宣傳聲勢浩大，使產(chǎn)品品牌一時之間響遍了全國。此外恩威公司還與全國婦聯(lián)合辦了“恩威杯婦女衛(wèi)生知識競賽”，聘請婦科專家做顧問，為其在醫(yī)院處方市場鋪路，公司較早地導(dǎo)入了CI系統(tǒng)，與其他競爭廠家形成鮮明對比。在市場營銷理念剛剛出現(xiàn)的當(dāng)時，恩威的這一系列營銷舉措的市場威力自然無與倫比，從不同的角度，以不同的力度把“潔爾陰”這個品牌做的真可謂風(fēng)生水起，其營銷勢能極為強大，在紡織廠女工多的地方和一些民族地區(qū)，還被當(dāng)作勞保、福利品發(fā)放；不僅成功奪取了大量的市場份額，還給大家上了一堂生動的營銷課。而對手們還沿著計劃經(jīng)濟時期的方式，被動地等著醫(yī)藥公司銷售。兩相對比，“潔爾陰”要想不成功都難了。而好娃友（94年上市）的對手是強大的“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”和區(qū)域品牌如太極的“兒康寧糖漿”、江西永豐制藥二廠的“化積口服液”以及普藥“健脾糕片”、“小兒消食片”等弱勢品牌，其營銷勢能并無明顯優(yōu)勢，如何能在市場上脫穎而出？也許有人會問：“好娃友”即使趕不上“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”，但也不該如此默默無聞呀？這就涉及到另一個問題：公司的目標(biāo)、環(huán)境、決心、資源投入、銷售政策、業(yè)務(wù)人員的執(zhí)著、技能、信心等諸多因素都對營銷結(jié)果起著重要作用。94年正是恩威公司的多事之秋，一方面其主打產(chǎn)品“潔爾陰”正在遭受來自八方的各種“洗液”圍攻：廣西的“膚陰潔”、重慶的“國光潔霖”、貴州的“日舒安”、北京的“西妮5。5”、陜西的“潔身純”等，光是公司所在地成都就有：“舒爾陰”、“陰泰”、“陰安膚泰”等幾個同質(zhì)化競爭產(chǎn)品。另外公司還陷入一場官司，根本沒有精力去顧及“好娃友”，在這種“先天不足、后天又不足”的條件下，“好娃友”始終沒能茁壯成長，形成氣候。筆者曾經(jīng)設(shè)想：假如恩威的兩種產(chǎn)品問世次序相反，公司也照著潔爾陰的營銷路數(shù)去做，全力以赴地在兒童厭食這個細分市場上耕耘，“好娃友”也許與娃哈哈有一拼，即使不能平分秋色，也應(yīng)該能分一大杯羹，坐上第二、三把交椅。 哈慈的“驅(qū)蟲消食片”能在99年重新火一把（該品種的功能訴求主要是兒童厭食，此時娃哈哈早已收手）就從另一個側(cè)面佐證了此事。“榮昌肛泰”的成功與“潔爾陰”類似：94年上市時，對手是痔瘡寧栓、馬應(yīng)龍痔瘡膏、化痔丸、槐角丸等，也無全國性的強勢品牌產(chǎn)品。“貼肚臍、治痔瘡”的新劑型和獨特宣傳方式（系列漫畫廣告，配上詼諧風(fēng)趣的打油詩）均系國內(nèi)首創(chuàng)，并率先在產(chǎn)品外包裝上印上零售價，迅速贏得消費者的好感，取得上市一年就銷售上億的奇跡。但甜夢（96年）的對手是風(fēng)頭正勁的強勢品牌敖東“安神補腦液”和深入人心的普藥“腦心舒”、“天王補心丹”、“柏子養(yǎng)心丸”，以及區(qū)域品牌“枕中鍵腦液”等，“甜夢”不僅產(chǎn)品無特性，而且價格不菲（比安神補腦液高一倍），直接影響了銷售。其推廣上也存在不少敗筆，我們是從電視臺轉(zhuǎn)播奧運會節(jié)目的插播廣告中知道這個產(chǎn)品的，但廣告中代言人陳紅的“不治可不行”在張豐毅滿不在乎的神情面前顯得實在有點蒼白無力，傳遞出的信息似乎卻是：沒什么大不了的，不治也可以。與敖東的學(xué)生版廣告比，促銷力簡直不可同日而語，與日后“腦白金 ”宣傳的“人不睡覺只能活五天”相比，更是判若云泥。另外，在此萬眾矚目的奧運會轉(zhuǎn)播期間也不適合做新產(chǎn)品的告知性廣告，而更適于成熟產(chǎn)品的提示性廣告。所以恩威和榮昌后續(xù)產(chǎn)品失利，真正的原因是：產(chǎn)品的營銷勢能在細分市場競爭的結(jié)果。

　　從這個例子，我們可以看出：不同行業(yè)對品牌的敏感度要求是不一樣的。在食品、煙草、飲料等行業(yè)，人們更強調(diào)品牌的感性成分；而在機械、化工等行業(yè)則強調(diào)理性成分。例如：我們在看到“蒼蠅牌扳手”和“蒼蠅牌番茄醬”時的感受是肯定不一致的。在煙草行業(yè)我們看到的經(jīng)典案例是：同樣的“萬寶路”在作為優(yōu)雅的女士煙和賦予其西部牛仔的陽剛之氣后的結(jié)果是大相徑庭的。但在醫(yī)藥行業(yè)里，我們看到的則是：消費者雖然感動于“麗珠得樂”的“其實男人更需要關(guān)懷”這一情感訴求，但這種感動只維持了一陣，就轉(zhuǎn)向于對“胃痛、胃酸、胃脹，快用斯達舒”這一功能訴求的關(guān)注。如果將品牌與馬斯洛的需要層次論聯(lián)系起來，我們可以看到一種有趣的現(xiàn)象：人們隨著對需要層次（生理、安全、社交、尊敬、自我實現(xiàn)）的不斷提升，對代表層次中的產(chǎn)品有越往上對品牌的感性成分敏感度越強，即由追求行而下的產(chǎn)品利益向追求行而上的形象利益調(diào)整的趨勢。

　　海爾不能做藥嗎？

　　對于著名的海爾集團在醫(yī)藥行業(yè)的失利，許多人認(rèn)為是產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性太低所致。但筆者認(rèn)為：關(guān)聯(lián)性低只是一種表面現(xiàn)象，而不是真正原因。服裝與房地產(chǎn)之間的關(guān)聯(lián)性也不高，但是由著名服裝品牌“雅戈爾”延伸出的雅戈爾置業(yè)在寧波卻是最大的房地產(chǎn)發(fā)展商，2004年在寧波市場占有率為25%，“雅戈爾.東湖花園”和“雅戈爾.東�；▓@”已成為寧波房地產(chǎn)市場上的經(jīng)典代表樓盤。置業(yè)對整個集團的利潤貢獻達到了三分之一，并開始向蘇州、上海等地發(fā)展。對這種現(xiàn)象“關(guān)聯(lián)性之說”又如何解釋？所以我認(rèn)為還是應(yīng)立足于當(dāng)時的背景來分析：97年海爾藥業(yè)針對“亞健康”，推出了“采力合劑”，當(dāng)時“亞健康”的概念當(dāng)時還沒幾個人明白，“采力”雖然幾乎沒有對手，但這種“市場創(chuàng)新者”的苦惱便是既要看重長遠利益，花代價培育市場；還要關(guān)注眼前的現(xiàn)實利益，特別是在急功近利的保健品行業(yè)，尺度更是難以把握（家電行業(yè)中VCD的首創(chuàng)者萬燕公司就是“為他人做嫁衣裳”的榜樣）。為了讓大家知道這個新概念，海爾充當(dāng)了市場培育者的角色，這種成本是相當(dāng)高的（2000萬的普及教育費用和不成比例的市場回報）。另外一個不利因素是：“亞健康”的訴求很空洞，癥狀比較模糊。消費者難以簡單明了對癥判斷，平時不易察覺，而一旦感覺到不對勁時，就只能上醫(yī)院了。所以，在靠廣告拉動的零售市場推廣效果不明顯。在這方面，后來以運作保健品見長的太太藥業(yè)的“漢林清脂”也遇到了這樣的麻煩（4000萬的推廣費血本無歸）。雖然調(diào)節(jié)血脂的保健品無一成功，但降血脂的處方藥如默沙東的舒降之、北大維信的血脂康、地奧的脂必妥等則悶聲發(fā)大財，賺得盆滿缽溢。為什么會出現(xiàn)這樣的情況？筆者認(rèn)為，俗話說“隔行如隔山”，這個山并不是不可逾越，但在翻山的過程中必然要付出一些代價，有些準(zhǔn)備的充分一些，付的少一些，有的不充分，付的多一些。有的能付得起，堅持住就翻了過去，而有的則付不起，抱憾而退。我們假設(shè)：如果海爾藥業(yè)推出的產(chǎn)品是“腦白金”，并由史玉柱等原班人馬來操作，是否還會重蹈“采力”的覆轍？我想恐怕許多人都會認(rèn)為未必。所以現(xiàn)在看來，海爾在翻越醫(yī)藥行業(yè)這座山時準(zhǔn)備的并不充分：在家電行業(yè)中，海爾=產(chǎn)品（品質(zhì)領(lǐng)先）+服務(wù)（服務(wù)一流）的品牌形象在醫(yī)藥行業(yè)里無法得到完整延伸。首先采力不是消費者認(rèn)為過硬的產(chǎn)品，其次在三種銷售模式中選擇了一個運做要求最高、難度最大的模式。再次，保健品的一些運做要求，海爾也沒有認(rèn)識到并做到；當(dāng)然結(jié)果是在所難免的。

　　說到品牌管理，“娃哈哈”集團可以給我們一些啟示：他們對純凰�侯^淺？衫值牧醬窩由?難度都不小，但都能取得成功，其經(jīng)驗值得借鑒。娃哈哈在88年起家時是靠保健品“兒童營養(yǎng)液”打天下，原本屬于醫(yī)藥行業(yè)；但在高速發(fā)展的過程中，當(dāng)家人宗慶后感到了危機，在92年時就開始計劃逐漸淡出保健品市場（果奶雖有保健功能，但卻是以快速消費品的方式經(jīng)營），并于95年瞅準(zhǔn)了日漸成熟的飲水市場還沒有全國品牌的機會，準(zhǔn)備展開延伸。在96年三株公司繼續(xù)上演保健品神話時，娃哈哈果斷中止經(jīng)營兒童營養(yǎng)液，以優(yōu)質(zhì)中價的純凈水出擊飲水市場。在推廣純凈水過程中以明星代言方式淡化了原來的兒童概念，請青年歌手景崗山以歌曲“我的眼里只有你”為其巡回演出促銷，宣揚年輕、純潔的情感歌曲，迅速贏得了年輕人的認(rèn)同。品牌專家弗朗西斯.邁奎爾曾說過：企業(yè)要持續(xù)不斷地對品牌予以關(guān)注，圍繞品牌的核心價值不斷創(chuàng)新，不斷鞏固企業(yè)品牌在消費者心目中的形象，要加強與消費者之間的溝通，以一種積極的態(tài)度，對消費者心存感激。這一點娃哈哈做得非常好,為潛移默化地加強純凈水的青春氣息，其后又請歌手王力宏以“愛你等于愛自己”繼續(xù)鞏固前期成果。97年時純凈水的銷售就超過了5億元，成功地實現(xiàn)了從兒童產(chǎn)品領(lǐng)域向成人產(chǎn)品領(lǐng)域拓展,并成功地從醫(yī)藥行業(yè)轉(zhuǎn)移到食品、飲料行業(yè)。當(dāng)娃哈哈在飲水市場站住腳并瞄準(zhǔn)了碳酸飲料市場，再一次進行了延伸，于2002年推出“非�？蓸贰睍r，輿論一片嘩然。鑒于可口可樂和百事可樂的強大和天府可樂、中國可樂、昌平可樂、少林可樂等的前車之鑒，許多人認(rèn)為此舉是非常冒險，甚至是非�？尚�。但娃哈哈對此自有主張，這一次，娃哈哈采用了聯(lián)合品牌策略，以“非�！边@個大氣時尚而具有優(yōu)越感的要素，彌補了“娃哈哈”作為產(chǎn)品品牌在文化內(nèi)涵上的一些缺陷�！胺浅？蓸贰币愿枋肘壮螒c的“年輕沒有失敗”為其做形象宣傳，詮釋“非常”的理念，通過品牌再定位，拓寬了原有品牌的定義。在營銷策略上以“中國人自己的可樂”的鮮明定位和利用自己強大的渠道優(yōu)勢采取以農(nóng)村包圍城市的地理性側(cè)翼攻擊策略，避開了與兩樂的正面沖突，在目標(biāo)市場上贏得優(yōu)勢，從看似固若金湯的可口可樂和百事可樂把持的市場中奪得一片天地，并逐漸形成三足鼎立之勢。而同期推出的“汾湟可樂”卻是另一番景象：雖然我們在廣告上看到巨星成龍光著膀子操槳擊水、奮勇向前的場面，耳旁還響著“大家齊歡樂”的祝愿，但載著汾湟公司希望的龍舟依然陷入了市場的泥潭。

　　避開常見品牌誤區(qū)

　　品牌（Brand）一詞來源于古挪威文字Brandr，原義是“烙印”；當(dāng)時西方游牧部落在馬背上打上烙印，并附有各部落的標(biāo)記，用以區(qū)分不同部落之間的財產(chǎn)歸屬。美國市場營銷協(xié)會（AMA）對品牌的定義是：品牌是一種名稱、術(shù)語、符號或設(shè)計，或是他們的組合運用。其目的是籍以辨認(rèn)某個銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之同競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別開來。隨著在實踐中的進一步探索，人們意識到原來定義的某些局限性。許多對品牌的新認(rèn)識如：品牌一旦形成，可以代表企業(yè)的一部分價值；品牌帶給消費者的某些價值是無法從產(chǎn)品的實體本身中獲得的；以及人們已從“產(chǎn)品附加物”層面轉(zhuǎn)向“概念反映”的層面等內(nèi)容需要不斷補充進來。此時，也許品牌專家大衛(wèi).艾格的看法更貼切：品牌就是產(chǎn)品、符號、人、企業(yè)與消費者之間的聯(lián)結(jié)和溝通，是一個全方位的架構(gòu)，牽涉到消費者與品牌溝通的方方面面。同時在大量的實踐過程中，品牌的常見誤區(qū)也開始顯現(xiàn)出來，下面所列舉的幾條就是我們應(yīng)隨時注意避開的：

　　1.品牌名稱隨意性：雖然營銷大師菲利浦.科特勒曾諄諄告誡：品牌名稱濫用會失去它在消費者心中的特定定位。但在現(xiàn)實中我們?nèi)匀豢梢钥吹酱罅康摹安恢�所云”的品牌問世，象“馬加爵牌榔頭”和“瀉停封膠囊”之類，都明顯屬于一時興起之作，而不是深思熟慮的結(jié)果。當(dāng)然，大家對這種膚淺品牌所顯示的聰明只會報之以一笑，而不會報之以銀子。

　　2.關(guān)于品牌延伸：品牌延伸是對品牌資源的深度開發(fā)和利用，是獲取利潤的重要手段。但它同時也是一把雙刃劍，消費者對品牌的看法有時會頑固到令人吃驚的地步，稍不注意，就會觸犯。除了“品牌”一文提到的三條（a. 嚴(yán)重偏離品牌的核心價值 b. 忽視管理能力 c. 不顧競爭態(tài)勢）禁忌外，還要注意一點：一般能延伸的品牌大多是深意品牌，都能表達六層意思：屬性、利益、價值、文化、個性、使用者。延伸時要充分考慮新對象在六層含義上與原品牌的對接。海爾采力就是在“屬性、利益”兩方面與原來的家電品牌沒有實現(xiàn)有效對接，以至于造成“品牌稀釋”。

　　3.品牌與營銷的關(guān)系：品牌是營銷的產(chǎn)物，在探索、研究中必須與營銷實踐相結(jié)合，不能脫離營銷實踐，將品牌當(dāng)作是高度復(fù)雜的智力游戲。這一點應(yīng)以“廣告”為鑒：早期進入國內(nèi)廣告界的大部分人是搞美術(shù)出身，因而一開始廣告就被藝術(shù)包圍、同化，“創(chuàng)意”變成了“創(chuàng)造藝術(shù)”，有些廣告就忘卻了其本來目的，失去實效性。TCL彩電的落花版廣告雖然畫面精美，但促銷力卻為“負(fù)數(shù)”，而被廣告界評為十大惡俗廣告之一的腦白金老頭版，卻促銷力驚人�！盀樗囆g(shù)還是為促銷”的問題引發(fā)了廣告界的深思。同樣，象“要品牌還是要銷量”之類的問題也應(yīng)引起我們更深層的思考。

　　4.品牌管理與經(jīng)營戰(zhàn)略：一般來講，我們判斷一個品牌是否成功主要看其銷售是否成功，這種判定標(biāo)準(zhǔn)在用于單個品牌時無可厚非，但在多品牌的管理中就需要根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略來進行調(diào)整。軍事上有戰(zhàn)術(shù)勝利而戰(zhàn)略失敗的例子，商業(yè)經(jīng)營也不例外：可口可樂公司在 82年推出健怡可口可樂（Diet Coke）并一炮走紅，得到媒體、消費者、分銷商的一致看好，但不久公司就看到了最不愿意看到的一幕：標(biāo)簽（Tab）由82年4.3%的市場占有率變?yōu)?4年的1.8%，可口可樂由23.9%變?yōu)?1.7%，健怡可口可樂的利潤基本上被標(biāo)簽和可口可樂本身所賠的錢抵消了，因此從戰(zhàn)略上看健怡可口可樂不能說是成功的。戰(zhàn)略是行動的最高綱領(lǐng)，營銷、品牌都應(yīng)圍繞著經(jīng)營戰(zhàn)略這個綱領(lǐng)來進行，“戰(zhàn)略不對，一切白費”。當(dāng)年可口可樂公司在受到皇冠的“減肥”和七喜的“咖啡因”概念攻擊后，向市場推出了8種可樂（古典可口可樂、新可口可樂、櫻桃可口可樂、健怡可口可樂、標(biāo)簽、不含咖啡因的新可口可樂、不含咖啡因的健怡可口可樂、不含咖啡因的標(biāo)簽）作為應(yīng)對，結(jié)果造成一片混亂和迷惑，營銷大師杰克。特

　　勞特通過飲料攤旁的一次交易，向我們形象地描繪了戰(zhàn)略失誤給品牌管理帶來的災(zāi)難性影響：

　　“給我一杯可口可樂�！�

　　“您要古典可口可樂、新可口可樂、櫻桃可口可樂還是健怡可口可樂？”

　　“我要健怡可口可樂�！�

　　“您要普通健怡可口可樂，還是不含咖啡因的健怡可口可樂？”

　　“去他的，給我一杯七喜！”

　　從歷史的角度看，真正意義上的營銷實踐在國內(nèi)市場上不過十余年，期間正是由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的混亂時期，許多企業(yè)（包括一些知名企業(yè)）在當(dāng)時更多的只是要求適應(yīng)和生存，對品牌并未考慮那么多，等發(fā)展到一定程度，解決了生存問題后，品牌的概念才開始被注意，并在深度開發(fā)、延伸過程中，才認(rèn)識到品牌的管理問題。在那個時代，有些錯誤屬于成長的代價，不能苛求。如：太陽神的CI萬能論、娃哈哈的關(guān)帝酒等。而今，在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，市場對品牌、營銷都提出了更高的要求，我們只有與時俱進，時刻密切關(guān)注品牌的發(fā)展，避開誤區(qū)才能在品牌運作中做到“運用之妙、存乎一心”�！　�

　　參考文獻：

　　1.菲力普.科特勒 《營銷管理》（第8版）上海人民出版社1997年11月第一版

　　2.吳曉波、胡宏偉 《非常營銷》浙江人民出版社2002年9月第一版

　　3.賴茲 & 屈特（美）《行銷戰(zhàn)爭》 長春出版社　1993年10月第一版

　　4.Marisa　Wang “品牌延伸三不政策”《世界經(jīng)理人》，　2004，（6）：45

　　原載：《醫(yī)藥經(jīng)濟報》